Wissensbasierte Geschäftsmodelle
SerWiss soll mittelständischen Unternehmen an die Hand geben, was sie brauchen, um Wissen effektiv und effizient zu nutzen. Es wäre vermessen, so zu tun, als spiele Geld dabei keine Rolle.
Wie kann man Wissen also in Geld umwandeln? Wo springt das Plus raus, wenn man Aufwand in den Aufbau wissenszentrierter Prozesse steckt? Unser Partner, die Ruhr-Universität Bochum, hat sich dieser Frage methodisch genähert und 3 Wege der Monetarisierung des Wissens herausgearbeitet, die wir Ihnen nun vorstellen.
Beachten Sie, dass diese Geschäftsmodellmuster alle voraussetzen, dass monetarisierbares Wissen bereits in einem nutzbaren Format vorliegt – Kopfwissen der Mitarbeiter zählt nicht dazu. Sofern Sie die Methoden aus unserem Arbeitspaket 2: wissenszentrierte Prozesse also noch nicht umgesetzt haben, können Sie diese Seite als Inspiration nutzen, ob sich der Aufwand in Ihren Augen lohnt.
Auf dieser Seite finden Sie:
Methoden der Geschäftsmodellmuster-Generierung
Optionen mit unseren Prozessen:
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Wir haben alle Wissensartikel mit Schlagwörtern versehen.
Methoden
Wir haben im Projekt auf unterschiedliche Methoden zurückgegriffen, um Anwendungsbereiche für Wissen sichtbar zu machen und um diese herum Geschäftsmodelle zu konzipieren. Einen kurzen Überblick über die wichtigsten Methoden erhalten Sie hier:
Geschäftsmodellentwicklung nach Gassmann, Frankenberger & Choudury (2020)
Das Dreieck bringt mit ihren verschiedenen Seiten die unterschiedlichen Aspekte eines Geschäftsmodells zusammen. "Was?" bezieht sich auf das Nutzenversprechen und stellt das Wertangebot an den Kunden dar. Das "Wie?" bezieht sich auf die Wertschöpfungskette und damit alles, was auf das Erfüllen des Nutzenversprechens einwirkt, z.B. notwendige Prozesse und Ressourcen. Das "Wert?" hinterfragt die damit einhergehenden Kosten und Erlöse, insbesondere, aber nicht ausschließlich, im materiellen Bereich.
Morphologischer Kasten
Der morphologische Kasten erlaubt es dem Anwender, aus einzelnen Aspekten Schlüsse auf übergeordnete Dimensionen zu ziehen und diese weiter und weiter zu abstrahieren, bis sich ein nutzbares Modell der Begrifflichkeiten ergibt. Im SerWiss-Projekt sind in diesen morphologischen Kasten 185 wissensbasierte Wertangebote eingeflossen, deren Unterschiede wie oben dargestellt eingeordnet werden konnten.
Optionen: Geschäftsmodellideen
Orientiert an der Geschäftmodellentwicklung zeigten sich, dass Wissen als implizite Ressource, d.h. vor allem in den Köpfen der Mitarbeitenden, bisher vor allem innerhalb der Wertschöpfungskette genutzt wurde, um Dienstleistungen als Nutzenversprechen ausführen zu können, z.B. Wartungs- und Instandhaltungsservices.
Den Weg in das Nutzenversprechen und die Ertragsmechanik – und damit Möglichkeiten das Wissen zu monetarisieren – finden sich mit den folgenden Optionen.“
Wissensbasierter Service
Wissensbasierter Service macht die Ressource Wissen für den Service leichter nutzbar. Der einfachere Zugriff auf das gesamte Unternehmenswissen erlaubt es den Service-Technikern, schneller, effizienter und gleichmäßiger zu arbeiten – eine gleichmäßige, hohe Servicequalität, die Kunden sich von Premium-Anbietern erwarten
Die Monetarisierung erfolgt hier indirekt:
Die Servicekosten setzen sich üblicherweise aus der Arbeitszeit, den Materialkosten und ggf. den Anfahrtskosten zusammen. Die Arbeitszeit lässt sich dabei in Lösungszeit und Umsetzungszeit aufteilen: in der Lösungszeit wird die Lösung für das Problem analysiert und ausgearbeitet, in der Umsetzungszeit wird die Lösung an der Maschine umgesetzt und je nach Lösungsgenauigkeit muss hier eine Schleife gedreht werden und eine neue Lösung erarbeitet werden.
Wenn der Wissenseinsatz effizienter und effektiver wird, verkürzen sich die Lösungszeiten und die Wiederholungen des Lösungsprozesses. Die freiwerdende Zeit kann für andere, gewinnbringende Tätigkeiten genutzt werden. Der Fokus dieser Option liegt daher auf Kosteneinsparungen
Beispiel
Gehen Sie davon aus, dass ein Serviceeinsatz bisher aufgrund der komplexen Problemlage 5 Stunden gedauert hat, von denen 1,5 Stunden für die Anfahrt, Abfahrt und Umsetzung der Lösung benötigt wurden. Wir ziehen eine weitere halbe Stunde für administrative Aufgaben ab.
Wissenszentrierter Service hat in mehreren Fallstudien gezeigt, dass sich Lösungszeiten um mindestens 20% verringern, wenn Wissen effektiv und effizient genutzt wird, in anderen Fällen weit mehr.
Selbst im konservativen Fall würden Sie so von den 3 Stunden Lösungszeit für diesen Service-Einsatz 36 Minuten einsparen können.
Sie können in dieses Beispiel Ihre eigenen Durchschnittswerte eingeben und das Ergebnis mit dem Stundensatz Ihrer Mitarbeiter und der Anzahl Servicefälle pro Monat verrechnen – das ist Ihr passives Einsparungspotenzial mit wissenszentrierten Prozessen.
Wissen as a Service
Alternativ können Sie Ihre eigene Wissensdatenbank auch als Produkt anbieten. Dann verkaufen Sie Ihren Kunden den Zugang zu Ihrer aktiven Wissensdatenbank entweder als Abonnement oder als einmalige Zugangsprämie.
Der Kunde kann dann, anstatt den Techniker zu rufen und auf einen Service-Termin zu warten bequem die Wissensdatenbank aufrufen und einen Großteil der Arbeiten selbst erledigen – und die Statistik für die Ausfallzeiten Ihrer Maschinen verringern sich. Sie sparen sich darüber hinaus die Zeiten, die Ihre Mitarbeiter nicht da sind, weil sie beim Kunden Reparaturen ausführen müssen.
Beispiel
Auch hier sind die Zahlen so individuell wie die Unternehmen, die sich für den Ansatz interessieren. Deswegen nutzen wir übermäßig runde Beispielzahlen:
Nehmen wir an, im Schnitt kostet ein Serviceeinsatz inklusive Anreise, Lösungszeit und Material bei einer Firma 2.000€. Bei einem Selbsthilfe-Ansatz, wie Wissen-as-a-Service ihn anbietet, fällt die Anreise (50€) weg und die Materialkosten (1150€) bleiben erhalten. Ziehen wir diese also von den Servicekosten ab, bleiben 800€. das ist der Gegenwert der Leistung, den Ihre Mitarbeiter erbringen. Bei durchschnittlich einem Serviceeinsatz im Jahr sollten die Kosten ein wenig darunter liegen (denn Sie führen die Umsetzung der Lösung ja nicht mehr aus), sich allerdings grob an diesem Wert orientieren.
Für Sie als Anbieter sind die bspw. 750€ jährliche Einnahme (oder 62,50€ monatlich) für den Zugang zum Wissen ein beständiger Posten, ob ein Servicefall nötig wird oder nicht.
Für Ihren Kunden ist die Investition in den Zugang eine Ersparnis und zeitgleich eine Versicherung, sollten mehr Servicefälle anfallen.
Besondere Fälle werden weiterhin nach einem klassischen Serviceeinsatz vor Ort verlangen.
Wissen als Wertangebot
Der Zugang zur Wissensdatenbank kann auch ohne Gebühren zu erheben gewährt werden. Das ist beispielsweise in der Garantie-Dauer ein kluger Schachzug, um die eigenen Ressourcen zu schonen, wenn es um Einsätze geht, die nicht gewinnbringend verbucht werden können. Die Wertschöpfung findet hier vielmehr auf der Seite des Kunden statt (sh. Beispiel).
Das ist ein Wertangebot an den Kunden, das Unternehmen ohne eine solche Selbsthilfe schlichtweg nicht bieten können – ihr Unternehmen nimmt eine Sonderstellung im Servicebereich ein.
Beispiel
Gehen wir davon aus, dass der Stillstand einer Maschine für den Kunden Verluste in Höhe von 1.500€ pro Stunde zur Folge hat. Allein die Anreise und Behebung durch den Techniker dauert mindestens 3 Stunden. (Verlust: 4.500€)
Hat der Kunde stattdessen Zugriff auf die Wissensdatenbank und findet die Lösung, kann er die schon innerhalb der ersten Stunde umsetzen. Abgewendeter Schaden: 3.000€
Weg zu den Geschäftsmodellen
Wie bereits erwähnt ist für diese Geschäftsmodelle wichtig, dass das Wissen in nutzbarer Form in einer Wissensdatenbank liegt. Der Weg dahin führt am einfachsten über wissenszentriertes Arbeiten, wie wir es im Abschnitt „wissensbasierte Prozesse“ dieser Seite eingehend erläutern.
Als Faustregel empfehlen wir, dass Sie in der Lage sein sollten, 50% der eingehenden Service-Fragen mit dem vorhandenen Wissen in Ihrer Wissensdatenbank zu beantworten, ehe Sie eines dieser Geschäftsmodelle anwenden.
Davor ist die Wahrscheinlichkeit, das Kunden keine Antwort finden und Ihr Angebot folglich als nicht ausreichend empfinden, zu hoch.
Vollständiges Paper
Die Ruhruniversität Bochum hat die Hintergründe, Methoden und das ausführliche Vorgehen, das uns zu diesen Erkenntnissen geführt hat, in einem eigenständigen Paper zusammengefasst, dass Sie hier finden und erwerben können (Kosten: 9,95$).
Servitization describes the transformation of a manufacturer to a customer-centric service and solution provider. Providing customer solutions requires the integration of knowledge from different domains, e.g., engineering, software, and service, and usually also entails that more knowledge-intensive business services (KIBS) become part of the manufacturer’s overall business model. Against this background, this article investigates how manufacturing and software firms leverage knowledge in KIBS and corresponding business models. We developed a taxonomy that systematizes KIBS along the three meta-dimensions of value proposition, value creation, and value capture. The application of our taxonomy to exemplary cases from both industries shows different strategies of knowledge usage across these industries. Our findings can support the development of KIBS and help practitioners to understand different ways of utilizing knowledge as a strategic resource. Implications for research point to the need for better understanding the collaboration of multiple actors from a knowledge-based perspective.
Zitieren:
Ksouri-Gerwien, Christoph; Ebel, Martin; Bittner, Kendra; and Poeppelbuss, Jens, „OFFERING KNOWLEDGE AS A SERVICE – A TAXONOMY OF KNOWLEDGE-INTENSIVE BUSINESS SERVICES“ (2023). ECIS 2023 Research Papers. 389.
https://aisel.aisnet.org/ecis2023_rp/389
(übernommen von AISbeLibrary)